年终“忙”的管理学分析_理论网中国特色社会主义的重要思想源

    年尾岁头，党政机关企事业各个单位都非常忙，总结、评比、感谢、考核都需要开会，会议连着会议，所以辞旧迎新期间的中国无论长城内外，大江南北，一派繁忙景象。
    为什么忙？从客观原因来说，第一，工作一年，对计划、对管理、对员工进行总结、盘点、结账、兑现奖惩是应该的。第二，展望明年，需要务虚。谋划新年开局思路，工作要点，动员与布置，这是忙之必须。第三，年终忙与工作流程关系紧密。现实中有句俗话叫“年初游西湖年终打老虎”，意思是说年初很松，很清闲，年末很忙。事实也如此，比如，很多地方政府的预算要到新年的2月份甚至3月份人大开会批准，真正到达用钱的单位和项目可能已经半年过去，所以一般上半年干去年的事情，下半年干今年的事情，而年底涉及新的一年预算盘子的确定，所以必定忙着突击花钱。但是这个问题改起来有难度，它涉及核算技术问题，很多数据要到年终才能出来，没有报表无法开会和决策，只能在预算批准后的下达环节上改进管理。
    从管理原因来说，第一，一方面政府事务没有边界，大包大揽导致人手紧张，无限扩大的边界使得庞大的公务员队伍还嫌不够甚至还要借调人员才能完成，忙是必然的了。另一方面，机构多、部门多、官员多，都想干事，而事情其实又没有那么多，只能创造事情干，所谓“虚事实做”也是一种诠释，这三“多”创造了更多的“忙”，这种独特的现实共存于政府，实属中国特色。第二，党政机关企事业单位现在实行的还是绩效考核而不是绩效管理，绩效考核重结果，绩效管理重过程，所以年终总结忙。第三，出于某些原因，因为年终涉及考核与发奖，因此，不忙的单位和个人怎么也要装得忙一点，以便给人感觉没有吃闲饭。第四，管理体系运行效率差，逻辑思维混乱，分不清轻重缓急，导致管理中缺乏章法，因而忙。
    从文化原因来说，年终忙与中国人的关系哲学有关。年终是维护关系、联络感情的一个集中的时间点，不但是对今年工作支持和利益取得的感谢，也是为明年争取更大的帮助和更大的收获。而在利益分配缺乏公正机制或完全操纵在某些人手里时，必须跑关系迎来送往，“驻京办”关不掉的真正原因也在此。据报载，中纪委最近发出通知，要求领导干部在2012年元旦春节期间严禁利用节日之机跑官要官。可见，年终是一个联络感情加强关系的好节点。
    年终忙的副作用是无数会议消耗宝贵的时间和钱财，喝酒喝坏了很多人的身体，应酬联络了个人感情但化解了规则的严肃性。
    年终如果为正当竞争而忙，为创新而忙，那是必须的，但是，无论是有效的忙和上述无效的忙，都需要从管理学的角度揭开“忙结”。
    第一，必须改造管理流程。管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对外界环境的反应速度，最终提高工作对象满意度和个人竞争能力并达到提高效率、效益和效果目的的流程。不管是政府、企业还是其他组织，都需要不断优化管理流程。政府流程的设计事关全社会“忙”的程度，所以需要特别关注。新的一年深化改革，特别需要从政府流程角度审视中央要求的“顶层设计”的重要性。必须进行政府职能的转变，使政府从繁忙的事务尤其是经济事务中解脱出来，提供优质的公共服务，按照中央社会管理创新的部署，培育社会组织，移交部分社会事务。政府行政首长要从一线执行者退到指挥岗位，好好学学管理学知识，当前许多领导干部常常靠经验管理，缺乏现代管理思维，只重“权”术，没有管理。所谓领导，是要求又“领”又“导”，管理需要又“管”又“理”，当前不少党政机关事业单位实际上既缺领导又缺管理，仅仅靠权力与工具运行，年初布置“数字”，年末统计“数字”，粗放的管理对于高学历的公务员队伍和现代化的事业都是有距离的。重视流程建设，重视规则维护，盘查制度和流程的漏洞与缺陷，进而改进流程技术是领导者管理者的重要素质。同时，克服个人英雄主义，克服亲历亲为的冲动是提高流程能力的关键所在。我们很多干部多是干具体工作出色才进入领导岗位的，所以在具体工作中免不了有亲自干事的冲动。但作为领导，主要是出主意想办法，指挥别人干说服别人干引导别人干，就是自己不能当冲锋队员。这些年来优秀的领导很多，事情干得也很漂亮，问题是当他一调离岗位，一切如初，关键在于人治，所以优秀的领导一定是重视制度建设流程建设，在自己权力范围内改造流程改变文化，实现所谓的长效管理。中国人的聪明之处在于不管什么制度，都可以把它回避、歪曲、改造，直到这个制度等于没有。所以，要解决当下“忙”和“瞎忙”的现状，管理者要考虑的核心问题是：战略与管理的脱节，管理不能支持战略的实施，管理层级过多；部门职责、权限不清晰，大部分组织架构以职能为主导，而不是以服务流程为主导；管理漏洞很多，导致资源流失。上述问题解决不好就要开会，管理大师彼得得德鲁克曾指出：一个企业的经理如果用超过 25％的时间开会，就是一种“病态组织的表现”，这是非常精辟的判断！
    第二，调整考核思路。绩效考核与绩效管理是两种管理思路在考核中的体现，绩效考核是结果管理，绩效管理是过程管理，现实中往往重视结果管理而不是过程管理。过程与结果有四种组合，也就是过程对结果对、过程错结果错、过程对结果错、过程错结果对。过程对结果对是最完美的，过程错结果错是必须坚决杜绝的。问题在于后面两种情况，过程对结果错，是现今考核机制所排斥的，GDP思维和缺乏创新是典型表现，单位和个人都不愿意承受或承受不起；过程错结果对是现在上上下下的习惯，上级对下级布置工作强调“我只看结果不看过程”，下级再向下级布置也是如此嘱咐，由此循环，都不强调过程正确，只追求结果，是现实中谬误丛生的重要机理。只求结果不求过程的执行与考核思路，可能产生“双重投机”：机关企事业单位对社会的投机和单位内部对工作的投机，也造成了“双重封闭”：部门之间和同事之间的封闭。所以由绩效考核改为绩效管理，才能过程与结果并重，年终的“忙”也可减少。
    另外，绩效考核指标体系是个指挥棒，“忙”与“不忙”“不瞎忙”都与此有关。为什么工作中会出现顾此失彼、欲速不达、似是而非、本末倒置等问题，都与考核的指标体系设计是否科学合理有关。
    第三，管理文化必须调整。讲法制重规则懂管理应该成为领导者管理者的文化基因，用制度和机制杜绝不学习、不接触群众、不想讲领导艺术的言行。懂得操作的改善可以使工作绩效提高，流程的改造可以使绩效提高数倍，文化的改进可以凝聚组织的力量。还必须注重培育创新创业的干劲。让文化的调整使全社会“忙”得有意义、“忙”得有价值，不再瞎“忙”、“忙”而无功。