对话张瑞敏（之三）：互联网时代的“云服务”和“能本管理”

编者按：中国著名企业海尔集团首席执行官张瑞敏曾两度到中共中央党校学习，一次是在2006年春季，一次是在今年秋季。日前，中央党校理论网记者程冠军与张瑞敏进行了深度对话，撰写了《对话张瑞敏系列访谈》之一：社会主义先进文化语境下的企业哲学；之二：转型升级背景下的企业创新；之三：互联网时代的“云服务”和“能本管理”。本网分三期发表，以飨读者。

记者：互联网行业由“云计算”派生出了“云服务”理念，最近微软、苹果等相继推出了“云服务”平台，作为制造业的海尔也提出了“云服务”的理念，请您谈谈“云服务”。

张瑞敏：在互联网时代，所有的企业都应该从制造业向服务业转化，从卖产品向卖服务转化。我们开始提出来这个概念的时候，很多人都置疑，说海尔是怎么了？不搞制造，搞服务。他们认为的服务，是传统的服务，但是现在不是了，用户要什么样的产品你就要能给我提供什么样的产品，我什么时候要，你就要什么时候给我。我们现在正在做的就是虚实网融合。虚网就是互联网，所谓的实网就是派送网络。

我们现在的电子商务做得很不错，但是现在我们感到比较大的问题，或者下一步的挑战，注重要解决的问题主要是诚信问题。因为虚拟的东西看不见、摸不着；还有派送，也有个诚信问题。我感觉现在虚拟网络对中国传统行业和传统产业的挑战非常大。第一是诚信，本质上来讲，电子商务并不是打价格战，电子商务很重要的特色是给用户提供价廉物美的商品，但这并不是它的全部，它的全部是把用户的需求和你的创造结合在一起。例如facebook网站可以很快的超过谷歌，原因就在谷歌是满足需求，facebook是创造需求。所谓创造需求，就是facebook上面有很多的社交网站，社交网络，把用户的想法和企业完美结合在一起。过去的企业，最大的一个问题就在于不知道用户要什么，不知道用户是年轻还是年老。过去我为了了解顾客对产品到底有什么需求，是想要红的还是要黄的、要蓝的，要大的还是要小的？只有搞问卷调查。现在就不需要这种手段了。现在，我在互联网上马上就可以做到。

家电行业，我认为在中国企业里面海尔算是做的比较深入的。无论是城市社区，还是在县城甚至到村，我们的服务无处不在。如，我们在很多城市推行24小时送货服务，即用户从订货开始如果24小时之内我们不能送货到门，我的产品就无条件免单。这个承诺已经出现了案例，有一例送货，途中车突然出现了故障，货送到顾客家中的时候正好刚超过24小时，那么，结果顾客购买的该款产品只有免单。不要说是一台冰箱，就是10台冰箱也是全部免单。

“卖服务”应该体现在两点上，一是利用互联网这个优势，可以把用户需求和企业所要创造的需求结合起来，用户需求加入到我们的设计阶段。另外就是在派送阶段，用户什么时候要，我一定是什么时候送到。这就是互联网的特点，你想要什么我就制造什么，你想什么时候要，我就什么时候送到。

记者：谈到“云服务”这个理念，我突然想到了近期的一个热词“物联网”，请您结合“云服务”谈谈“物联网”。

张瑞敏：“云服务”具体到企业来讲，就是要推进物联网，也就是要实现“人机对话”。所谓“人机对话”就是指家里面所有的电器互相之间互联并与人相通。即使我不在家中，通过手机摄像头，我就会知道家里现在有没有问题，家用电器是否安全，小孩、老人在家是否安全等。这也是我们目前正在做的，挑战非常大，因为目前消费者对此还没有太大的兴趣。比如冰箱可以智能化，自动感知，冰箱里有十瓶牛奶，我喝掉了五瓶，你想再补充五瓶，不用你来去超市，超市马上就给你送来了。而我们现在的社会配套也不行，它涉及到了超市和联网。另外，现在有很多人已经很习惯网购而不到商店去了。未来物流会减少很多不必要的环节，但是必要的环节还是需要的。虽然物联网还有个过程，但从整个世界预测来讲，互联网下一步的发展就是物联网，物联网肯定会是大趋势。

程冠军与张瑞敏对话理论网记者摄

记者：对于“云服务”，除了“人机对话”以外就是服务理念和手段的更新。而对于企业来讲，重要的不是你制造什么，而是你制造出来产品一定是用户需求的，对吗？

张瑞敏：对。因为互联网颠覆了企业和用户之间的关系。其实企业和用户之间永远是信息不对称的，过去这个不对称的主动方是企业，现在不对称的主动权在用户。比方说，过去企业生产出来某个产品，就会做广告，用很多的营销、促销活动告诉用户，我多么多么好，让你来购买，因此这个主动权是在企业手里。但是现在主动权完全是用户，用户到互联网上去看，信息太丰富了，你再宣传的多么好，我不要你的，等于零。

目前，互联网服务大部分还主要停留在城市，但是农村的潜力是巨大的。这一点，海尔已经认识到了，而且现在我们在农村已经做的比较深入，从县到乡，一直到村，已经形成了一个巨大的网络。中国的农村有2800多个县，有35000多个乡，有64万的村庄。现在我们要做的，就是怎么样把农村的需求充分挖掘出来。因为我们有一个大网，所以对农民的需求会很快发觉和发现，然后会很快满足他们。所以家电下乡一开始我们就占30%以上的份额，其中一个很重要的原因，就是我们会单独为全国某个地区的农民生产适合他们要求的产品。

农民的需求太分散，北方和南方的农村不一样，一个省里各个县也不一样。农村还有一个非常现实的问题，就是电压不稳，电费太高。为了适应这个情况，我们就只有改变自己的产品。这就像改革开放初期日本电器到中国一开始就不适应，当时中国的电压波动的很大，而日本产品的电压精确度过高。再如，美国著名的家电品牌GE，现在已经把它在中国的家电销售权都交给我们，现在中国市场上所有GE的家电，都是由我们销售，原因就是GE在中国搞了十几年，网络建不起来，而农民的需求它又不明白，所以他制造产品再好农民也不会欢迎。

记者：谈到服务，我感觉这些年来海尔的品牌和海尔的服务就像海尔的广告语那样“真诚到永远”，一直做得非常好。服务与管理是企业永恒的主题，过去海尔推行“日清日高”以及“市场链”管理模式，互联网时代到来以后，海尔在管理方面有没有新的模式？

张瑞敏：互联网时代对原来的管理理论提出了很大大挑战，过去的200年时间里，所依据的管理主要是亚当斯密的理论，一是亚当•斯密提出了“分工理论”，分工理论在福特汽车的流水线上得到了验证。再一个就是亚当•斯密的“层级结构”，就是官僚制。除此之外虽然还有很多其他的管理模式，但是基本都是以这两个为基础。但是互联网颠覆了这种理论，互联网形成了“合工理论”，从“分工”到“合工”，这是一个重大变革。按原来的生产线和科层制度，生产出来产品再推荐给消费者，现在的情况是消费者在互联网上一点：我今天就要，你今天不能给我，我就不要了……所以你必须改变，把很多力量集中起来，把很多工序合起来马上满足消费者需求，这就是“合工理论”。

记者：我理解的“合工理论”就是更加合理地分工，它打破了“分工理论”的桎梏。它是根据用户需求把优秀的员工或工序进行合并，组合成一个工作团队或工作流程，以降低成本，提高效率和效益。这是不是海尔推行的“人单合一”理论？

张瑞敏：“合工理论”与“人单合一”是异曲同工。过去的“分工理论”是每个员工来了之后，部门长叫他干什么他就干，至于市场有什么需求与他无关。“人单合一”是每个人必须要有自己的市场目标，每个人都要有自己的用户。我们有一句话叫“我的用户我创造，我的增值我分享”，每个人都有自己的用户，这个用户就是你的，你必须为用户创造需求。这对企业管理是一个非常大的颠覆。海尔差不多８万人马，一下子就变成2000多个“自主经营体”，这个等于说是一下子翻了一个个儿。就拿原来的销售举例，销售当然有中国市场，也有美国市场，比如说中国市场，一个省有一个人负责，省下边有市，市下边有县。假定我发现某个县，甚至某个村有问题，我不会直接找那个人，而是找省市。当然，某个地方有什么需求，也是一层层地反映上来。那么，互联网时代这个速度就太慢了。而现在我一下子把它变成了2000多个“自主经营体”，比方说一个县就是一个“自主经营体”，那么这个县的用户需求，这个县怎么样创造市场，都是你的。每一个县都这么做起来，这个力量大的不得了。过去有了问题找省市，现在底下有问题就直接找县。2000多个“自主经营体”，10%有问题，就有200个有问题，200个问题集中去解决是不可能的，现在它能够自我创新。我们在2000多个“自主经营”体推行“官兵互选”，就是说目标定下来了，这个“官”觉得有些“兵”不好，你可以找好的或者把不好的提高起来。如果“兵”觉得这个“官”不行，他可以把这个“官”罢免。比如说我们有一个县，七个人是一个小组，这七个人就是利益共同体，如果这个“官”不能带着大家完成目标，大家的利益都受到损失，大家就觉得这个“官”不行，于是选了临近县的一个人过来，新“官”过来之后业绩提高了一倍，人员也从七个人裁到了四个人，人员减少，效益提高很多。

记者：您有没有为“合工理论”与“人单合一”定性，它到底是一种什么类型的管理？

张瑞敏：管理从开始到现在分成三段，第一段叫“物本管理”，第二段叫“人本管理”。“物本管理”阶段就像卓别林主演的电影《摩登时代》，生产线重物轻人，中国现在其实还有很多这种模式，很多流水线，流水线跑得有多快，人就要跟着跑得多快。后来，人们发现“物本管理”有很大的问题，人的积极性不高。后来就出现“人本管理”，“人本管理”比较有代表性的是日本，日本重视人的感情，但是“人本管理”有一个很大的问题，重视人的感情，和人沟通，这一点非常好，但是怎样把人和目标更好地结合起来，这是个不好解决的难题。因此，我们下大力气推行以“人单合一”模式的“自主经营体”的管理模式，这就是第三段，我把它定性为“能本管理”。“能本管理”是革命性的创新，现在哈佛商学院、意大利商学院都在探讨和研究，都觉得这是很有创意的一件事，能不能把它做好，还需要进一步检验。