对话张瑞敏（之一）：社会主义先进文化语境下的企业哲学

编者按：中国著名企业海尔集团首席执行官张瑞敏曾两度到中共中央党校学习，一次是在2006年春季，一次是在今年秋季。日前，中央党校理论网记者程冠军与张瑞敏进行了深度对话，撰写了《对话张瑞敏系列访谈》之一：社会主义先进文化语境下的企业哲学；之二：转型升级背景下的企业创新；之三：互联网时代的“云服务”和“能本管理”。本网分三期发表，以飨读者。

记者：您是中国著名企业海尔的首席执行官，也是中央候补委员，党的十七届六中全会拉开了深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展、大繁荣的序幕。海尔文化也是社会主义文化里的一分子，你怎么看社会主义先进文化建设中的企业文化？

张瑞敏：关于文化体制改革，我个人的理解是中国的一次文化复兴。因为我们的目标是实现中华民族的伟大复兴，这个伟大复兴既有经济的也应该有文化的。关于经济复兴，目前我们的经济是蒸蒸日上，这是无可非议的。但是在文化方面我们应该怎么做，这是一个值得思考的问题。我们是一个文化古国、文化大国，但我们却不是一个文化强国。党中央这次高度重视文化问题，这让我们很振奋。如果说到文化的纲目，我认为这个“纲”应该是社会主义核心价值观。至于如何发展社会主义先进文化，我们应该根据时代特征，把我们的文化陈述得更通俗、更精炼一些，让老百姓能够看得懂、记得住，喜闻乐见。社会主义先进文化应该是全民的。关于文化体制改革，我们不能理解为单纯的文艺团体改革。文艺团体不吃皇粮，这只是其中的一小步，或者说，文化团体改革只是一个狭义的文化，广义的是全民族文化发展和繁荣。核心价值观具体到企业文化，就是要从中国制造上升为中国创造。这才是企业文化的支撑点。

中国的企业文化到底应该是什么？关于这一点我们一直没有一个非常明确的表述。日本和欧美的企业文化都非常明确。如日本的企业文化就是团队精神，团队精神以及它所表述的那种年终序列工资，日本的薪金制度可以凝聚人，把人的能力发挥出来，日本员工在工作中对产品是精益求精。美国的戴明发明了全面质量管理，但戴明的学说在美国却没有市场，日本的质量管理搞成了世界一流，全世界都在学习，原因就在于日本企业具有良好的团队精神。因为质量管理是团队系统的产物，美国是一个崇尚个人主义的国家。但美国有自己独特的企业文化，美国的企业文化是创新精神。美国是以委托代理激励企业，委托人就是所有者，代理人就是管理者。所有者向管理者要利润，你给我利润我给你期权，为了得到期权，管理者自会努力工作。当然，这种模式也有其负面，有时候当管理者拿不出利润，无法得到期权，他就会造假。这是就华尔街丑闻的一个重要根源。他为什么要造假呢？因为造假之后股票上去了，期权就兑现了。这是其丑陋的一面，但也有积极一面，积极的一面就是创新，期权文化带来了美国企业的创新文化。为了得到期权我就要努力去创新，只有创新我才能创造利润。

记者：企业文化决定企业家精神，您认为值得我们学习的是日本的企业文化，还是是美国的企业文化？您认为中国的企业文化应该是什么样的？

张瑞敏：企业文化决定企业家精神，是这样。企业家精神说到底是企业家能不能创造一种新的资源，或者说同样的资源在你手里是否能生产出新的东西。日本企业文化所决定的企业家精神是精益求精，但这对创造性是一种阻碍。拿日、美两国对比，我更推崇美国的企业家精神，如乔布斯，他之所以成功，就是源于美国的创新文化。

我自己搞了这么多年企业，我也不知道中国的企业文化应该是什么样的。近年来，我自己在探索一种“人单合一”的企业文化，这种“人单合一”模式是企业搭建一个平台，把每一个人的潜力充分发挥出来，让每个人把他自己的目标和用户的需求完全一致起来。关于中国企业家精神的培育，我认为从大环境上讲，首先要改变没有诚信的状态，建立诚信文化，这是必要的基础和前提。市场以诚信为基础，如果造假可以多得好处，做虚假广告的可以有更多的用户，长此以往我们的社会价值观就会改变，就会形成一种非诚信文化。因此，建立诚信文化是当务之急。

记者：我感觉有一个非常奇怪的现象，在中国传统文化里，诚信讲的比较多，相反，在这方面西方国家倒不如我们。但为什么我们现在会出现一些地沟油和假牛奶等这么多非诚信的东西？

张瑞敏：中国儒家文化中诚信的元素很多，但这种诚信更多的是建立在封建社会的人治的基础上，好多东西并没有形成一种制度。所以现在我们最大的挑战就是怎么把诚信规范成一种制度。当然，这并不是说要像封建主义那样，而是一种新的时代条件下的诚信。在市场经济发展过程中，我们有很多东西跟不上，尤其是法律法规各方面都跟不上，跟不上就会出现问题。所以，我们必须尽快跟上。儒家文化中说，穷则独善其身，达则兼济天下。我认为现在我们对儒家文化不可以全盘接受，因为它毕竟是当时的历史背景下以小生产家庭为背景产生的，“百事孝为先”，在家庭里以“孝”把这个家庭巩固住了；在国家，皇帝就是最大的家长，对父母要孝，对皇帝要忠，这就是“忠孝两全”，“忠孝两全”了，社会就稳定了。但是，这种文化最大的缺点是无法营造团队精神。忠孝文化当然有它好的一面，但在当今全球化和信息化时代，传承传统文化需要扬弃。

程冠军与张瑞敏对话理论网记者摄

记者：中国传统儒家文化中忠孝文化的主旨是人的修养，“修齐治平”说到底讲的也是人的修养。您刚才说的是企业文化实际上是一种管理哲学，企业文化说到底关键也是人。

张瑞敏：懂哲学的可以不懂企业，但是搞企业的不能不懂哲学。搞企业的不能成为哲学家，但是不能不懂哲学。我搞了这么多年的管理，我总结出来几个字就是：企业借人，管理借力。这就是我自己的心得。有的管理者注重于人，主张借人来发展。有的管理者会更多的注重于企业的资产、设备等。资产是死的，人是活的。因此，我主张借人。管理借力，就是更多的借助外部的力量，从哲学上说就是开创精神。

为什么说同样的企业会因为领导人的不同而兴衰？中国有一句俗话，叫做死店活人开。店开的好坏关键在人。海尔现在探索的“人单合一”，也就是“人店合一”。现在，美国管理协会与我们共同来搞合作研究。当前的企业和经济学界有一个现象就是，全世界都在学管理，但是现在大家都感觉往前走不动了。在了解了海尔的试验和探索之后，美国管理协会认为，我们的“人单合一”可能是管理界一种新的突破。

记者：有人说您就是中国的稻盛和夫。稻盛和夫所推崇的依然是人本管理，应该也属于“借人”的范畴。稻盛和夫对您的观点有什么看法？

张瑞敏：说我是中国的稻盛和夫，过誉了。我与稻盛和夫第一次见面是在一次大会上，我们两个人面对参会代表发表各自的观点，当时他并不太认同我的观点，他认为我的观点有些市场从我主义，从我主义就是完全以从我为主，他认为这样不行。后来他到了海尔，去了以后我们再交流，他就对我们比较认同了。

我与稻盛和夫专门探讨过我们的“人单合一”模式下的“自主经营体”。稻盛和夫有个阿米巴哲学，就是细胞不断的分裂理论，化小组织范围，他认为小的组织更能体现人本管理。原来是很大的组织，现在三个人变成一个小组，三个人可以努力发挥积极性，小组然后再到大组，这可以体现凝聚力和团队精神。我更多的主张是能本管理。我们“自主经营体”管理模式的能本管理可以把正三角变成倒三角，倒三角就是员工到第一线，直接面对用户，员工提出用户需求。领导从原来的指挥者成为员工的协同者，共同满足用户的需求。过去如果一线满足不了，原来的领导可以指责一线员工，可以扣他薪水，但现在不行，现在首先你要负责。试举例，青岛总部派一个人到云南进行销售，过去他的上司对他规定说这个月你要销售多少，销售完了之后你可以拿多少钱。现在是倒过来了，派到云南的这个人说我必须要什么样的产品，因为云南地区是这样的需求，你如果不能提供我需要的产品，不是我负责任而是你负责任。但是提供了之后如果卖不掉，这个员工要全部负责，这样俩个人就是一个协同体，不会扯皮，因为完不成的结果是两败俱伤。“自主经营体”可以说是海尔的一个创造，目前国内和海外好像都没有，它是一个全新的组织结构，我们也一直在探索。我们的路子是对的，是一个创新，但是面临的困难也非常大。目前，美国、欧洲还有日本的商学院都在探讨我们的模式，日本一个商学院还主动把我们的模式与稻盛和夫的模式进行了比较研究，最终他们选择了我们。这并不是说我们的模式有多么高明，而是稻盛和夫的模式是信息化时代之前的产物，现在信息化时代到来了，这个“小组”不管你用什么精神激励或物质激励，只要是它不直接与用户联系，不直接和市场联系，它就很难持续。因为用户的变化太快了，你必须抓住。

记者：稻盛和夫的理念，我感觉很多也是借用了中国的传统思想。世界管理在不断地发展，海尔的“自主经营体”，是对传统管理的一种挑战，一种革命。这种管理模式是如何推行的？

张瑞敏：“敬天爱人”是稻盛和夫的核心思想，这也是中国儒家文化的核心。最近国外有一本书叫《管理3.0》写得很好。《管理3.0》一书认为，管理走过了1.0时代，2.0时代，现在是3.0时代。1.0时代就是相当于科学管理时代，2.0时代就是后来出现的各种各样的管理包括全面质量管理。管理3.0时代是一种复杂性的时代，在这种复杂性的时代，面对用户各种各样的需求，你必须编制出一个网络。3.0时代的管理呈现出多样化，组织管理是一个网络，而不是孤立的。组织是一个网，社会也是一个网，这两个网要联起来。关于“自主经营体”，我们是先在内部共同探讨，搞出样本再推进，由点到线、到面，一个样本就是一个点，这个点纵向联到了相关部门，形成一条线，这条线如果是能够推开，再推到面，这个面将来一定是以矩阵式相互联系起来。

记者：近几年中国很多企业在推行彼德•圣吉的学习型组织理念，从学习型组织、学习型企业，到我们党的十七届四中全会提出建设马克思主义学习型政党和学习型党组织。彼德•圣吉有一次到中央党校演讲，他说他做梦也没有想到，他的学习型理念在中国会有这么大的市场。您怎么看彼德•圣吉的学习型组织理论？

张瑞敏：彼德•圣吉和海尔有过联系，希望和我们共同探讨和实验一些东西，但由于种种原因一直没有实施。他关于学习型组织的专著《第五项修炼》写的不错，但他的学习型组织依然停留在人本管理上。现在，我们不能满足于人本管理，而是要把企业组织划小，我们内部是把大企业做小，把小企业做大。海尔这么一个大企业可以做成两千多个小企业，然后再把每一个小企业做大。这样，就不再是一般系统的原则，而是总体大于各部分之和。其中，很重要的一点就是，每一个小组织都能独立自主地面向市场，都能和市场产生共鸣。彼德•圣吉的学习型组织更多的还是把大组织变成很多的学习型组织，而这个组织是不能直接面对市场和用户的。他的很多理念都非常好，但是我们已经进入了互联网时代，在互联网时代最重要的就是捕捉到或者创造了用户需求，这才是最主要的。我们面对的最大问题是用户的个性化需求。换句话说，学习型组织肯定需要，但是这个学习型组织不完全是怎么提高素质，最终一定要体现为用户创造价值。为用户创造价值是第一项要素。

记者：您刚才用“捕捉”这个词很好，它形象地表达了信息时代的特征。

张瑞敏：检验一种商业模式的成功与否，第一条就是你是不是抓住了客户价值主导。如果连客户价值主导是什么你都不知道，那你这个学习是什么样的学习？儒家文化的核心归结起来就是4个字“内圣外王”，我把它倒过来叫“外王内圣”。我们先把目标定好，以此来提高自身的修养。学习型组织的目标首先也应是“外王”，这样，学习的目的就非常清楚了。否则，如果只是以问题为导向，这样就没有意义了。你的问题是不是与目标相对应，这个非常关键。我们要以市场的机会为导向，而不是以问题为导向。市场的机会就是用户的需求，就是客户价值。